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价值引领,智慧赋能:世界一流财务管理体系建设的思考与展望

时间:2022-10-10 10:09:40 来源:财会信报

  一、“VUCA”时代下的财务管理发展趋势
  我们正身处于“乌卡(VUCA)时代”,一个充满易变性(Volatility)、不确定性(Uncertainty)、复杂性(Complexity)以及模糊性(Ambiguity)的时代,企业无论主动求变或被动应变,唯一确定的就是要不断地拥抱改变。不断变化的内外部环境也要求企业更为准确地进行资源配置,打造更为敏捷的价值管理体系,并借此机会形成企业与外部生态之间的联系。

  在此过程中,财务具有“变”和“不变”的特点。“不变”的是财务作为企业管理的核心,其主题始终围绕着“管钱”和“管数”,财务需要帮助企业树立价值意识与商人意识。“变”的是传统财务管理的理念、内涵、功能和模式需要面向未来进行创新并在广度和深度上的不断演进。

  图1-1 财务转型发展示意

  当前大多数企业的CFO都反馈遇到了诸多问题和挑战,包括看不清“未来”、说不透“问题”、讲不清“业务”、配不好“资源”、用不上“数据”、控不住“风险”以及做不完“工作”等。与此同时,企业管理者也不断寻求在企业转型、绩效提升、管理变革、运营优化以及数字创新等方面进行提升以应对问题和挑战。我们结合业界实践及访谈调研概括当前的财务转型趋势为以下五个走向:

  从财务走向业务:业财融合需要贯穿端到端的流程、数据、系统,实现更深层次的业务和财务的融合,如某大型能源集团搭建了多维精益财务管理体系,建立协同的组织模式、运作机制,并嵌入价值和模型;

  从会计走向管理:从关注交易、合规与历史转向聚焦战略、绩效与前瞻,建立深度、增值的全面管理会计体系,如某领先通信集团打造了“6层2库1体系”的管理会计体系,帮助其建立灵活、高效、深度的资源配置、绩效评估、业财协同的成本优化体系;

  从数据走向价值:整合财务、业务以及相关内外部大数据,帮助企业将数据转化为应用信息、洞察分析与智慧决策,如某高科技公司规划财经大数据应用蓝图,推动实现核心业务数据的预测与应用,将数据价值有效转换为企业的商业价值;

  从规范走向智能:在规范化和标准化的基础上,综合应用各类新技术,实现财务管理的信息化、自动化、智能化,如某大型央企进行数智化财务体系转型规划,推动传统财务管理在机器人流程自动化、大数据、人工智能、物联网、区块链等多领域的融合应用;

  从管控走向赋能:除了制度规范、系统集中等集团管控手法,积累并建立规则指引、方法工具、知识经验、数据模型、智能应用等财务能力中台,实现对下属单位灵活有效的赋能,如某大型企业集中管控资源,采用“一点集中,多点复用”模式,将财务能力进行封装,全面赋能内部各个组织,提高全集团的财务管理水平。
  二、对世界一流财务管理体系的探索
  为建设世界一流财务管理体系,财务需要从对标一流、定义一流、争做一流、评价一流出发,保持财务持续进步,同时,做到引领一流,保证财务与企业发展的节奏同步。

  对标一流,积极借鉴领先实践经验,兼容并包。结合集中化、前端化、专业化、敏捷化和智能化5个维度进行全方位对标,并积极借鉴领先的财务管理体系建设经验。

  定义一流,结合自身特点和发展状况,精准定义。当前业界对一流企业财务特征的描述包括“能够创造价值”、“以业务为导向、业财协同”、“专业、标准、集中”等,企业需要结合自身的企业特点和发展阶段,形成对本企业一流财务的DNA的准确定义。

  争做一流,优化财务管理各个领域,全面发力。建设、优化财务管理的各个领域,甚至在财务管理的特定领域进行“无人区”的探索。

  评价一流,量化评估财务发展的状况,滚动优化。通过建立定性和定量的模型对企业财务状况进行评价,使一流财务保持滚动、持续进步的状态。

  引领一流,一流企业催生一流财务,一流财务助推一流企业。财务要做好适度引领,财务与企业的发展有一个适配的节奏。一方面,财务过于超前会造成业务与财务的脱节,不利于业财一体化发展,导致事倍功半的情况;另一方面,财务平行甚至落后于业务则容易引发管理层对财务工作的不满,进而阻碍业务发展,给企业发展拖后腿。

  安永提出了一套动态、长效的智慧财务转型发展框架体系,为企业在评估、设计和落实财务转型的过程中提供体系性的指导。

图2-1 世界一流财务管理体系框架

  结合战略转型与利益相关者诉求,需重点关注以下内容:

  财务转型目标与愿景:企业制定并明确未来财务转型目标与愿景,体现对未来财务管理的前瞻性洞察与战略性布局,并以财务转型作为企业长期发展目标,持续影响未来财务管理演进。

  变革与创新文化:企业需要将面向未来的变革文化宣贯渗透到日常工作开展中,以“敏捷”、“创新”、“用户体验为中心”等理念,指导未来的财务组织“更好地做事”并且“做更好的事”。

  财务管控与财务运营模式:管控体系上,通过财务在横纵向的规则嵌入、协同管控,助力企业完成资源投入、绩效产出、授权管控以及资本沟通。运营体系上,从以专业职能为中心向以通用能力为中心转变,从原来专业卓越中心演化为“专业中心+赋能中心+变革中心”,从而深化前中后台的衔接,实现高效、灵活、集约的财务运营,强化对业务前端的支撑力。

  价值发挥核心能力模型:以强化财务核心能力为关键,构建财务能力体系模型,推动管理支撑要素转型与能力提升。强化内外部资源的整合与增值,以敏捷型组织增强组织整体协同效力,以弹性流程建设提升流程管理适应力,通过数据运营赋能财务洞察前瞻,通过数字技术推动财务智慧转型,构建复合型财务人才团队,培养多元财务管控能力。

  协同整合的财务职能:从“管资源”、“管资金”、“管资产”、“管项目”、“管数据”的多维管理视角,明确转型之后的财务职能切分。

  数字化创新管理手段:在财务转型过程中,企业更要充分利用智能化、数字化技术以及创新管理手段,赋能与保障未来财务转型框架够先进、可落地。

  一流财务评价:搭建一流财务评价体系。从组织协同、资源整合、流程适应、数据运营、技术创新以及人才能力对财务管理成熟水平进行量化评价,帮助企业持续衡量财务转型的进展与成效。
  三、对世界一流财务管理体系建设未来进一步发展的展望

  随着财务转型的发展,安永认为,首席财务官(CFO)将转变为首席价值官(CVO),以驱动企业长期价值的实现。根据安永全球《首席财务官基因》(The DNA of CFO)调查,创造价值与融合协同已成为对CFO的重要期待。82%的受访CFO指出,CFO已经越来越多地被关键利益相关方视为企业长期价值的管理者;70%的受访CFO认为,未来三年内财务部门将大量参与到企业的生态构建与战略制定中。

图3-1 长期价值管理模型

  为了更好地管理长期价值,CVO需要明确长期价值的内涵。安永认为长期价值聚焦于企业如何在利益相关者之间创造价值,也就是将财务目标和非财务指标的整合,是对无形资产的估值,以及对长期价值创造的重视。因此,CVO在关注股东利益的同时,需要将更广泛的价值内容纳入财务管理中:

  财务价值:关注业务效益与股东价值,包括收入、成本、利润、资本配置与结构等;

  客户价值:关注客户的功能性与情感性需求,包括产品、研发创新、品牌、信任与满意度等;

  人才价值:关注人才的储备与发展,包括多元文化、培训、领导力、知识技能、激励回报等;

  社会价值:关注外部价值链与社会效应,包括宏观经济、监管、环境与低碳、社会公益与合作生态等。

  那如何推动长期价值实现呢?基于安永长期价值管理模型,企业和财务需要平衡价值保护与价值创造,通过以下几个层面推动长期价值的内化与实现:首先,要树立长期价值的文化和理念,强化各级管理人员的商人意识;其次,面向长期绩效目标与未来竞争优势建立,重塑对价值的评价和引导,从传统KPI考核转向更扩展和深化的长期价值评估模型;在此基础上,将价值管理嵌入企业经营的全过程,面向灵活、多维的业务运营与内外部价值链,建立价值规划、量化、监控、评价等全生命周期模型与机制;最后,结合长期价值管理转型,调整和升级财务组织、制度规范、业财数据与人员能力,为CFO转型为CVO保驾护航。

  未来财务组织在企业内部所扮演角色还应该进一步强化——成为企业的‘智能导航’。财务通过掌握和运营各种数据,成为灵活、智能的“战略参谋”,帮助企业战略制定与落地;通过科学的资源投向,引导业务和管理行为,成为“价值引擎”,确保价值目标的实现;主动控制风险,作为“管控抓手”实现对价值的有效保护;助力企业内外部有效沟通协作,成为构建企业价值共识的“沟通桥梁”。

图3-2 智能导航图示

  综上所述,企业需要结合自身所处的发展阶段以及战略需求,辩证地去借鉴外部的成功经验,匹配合适的财务转型方向,在此基础上,去梳理和定义财务管控与运营的核心要素,重塑财务管理职能,再通过财务整个组织和能力的转型,以及财务数字化技术赋能,实现世界一流财务的体系化建设。(陈胜德)

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